为何需要开展“员工活力调研”

近两年来，“员工管理”被许多企业提到了一个新的高度，这响应了党的十九大提倡重视人民的获得感、幸福感和安全感的理念。越来越多的企业在内部会议上不断呼吁加强基层员工的管理，把企业的发展与广大员工的需要相结合。

以国有商业银行为例：

中国银行在2018年专门召开全国性的员工工作会议，旨在增强广大员工的成就感、获得感、归属感和幸福感。

中国工商银行在员工管理方面，非常注重员工调研工作，有些分行要求工作中要提升员工的“幸福指数”，降低员工的“压力指数”。

管理上强调“以人为本”，重视“以员工为中心”，本就是与知识经济相适应的现代管理学的重要理念。当前中国经济的发展进入了缓行期，加上一些特殊的历史和现实原因，一些企业出现了员工活力下降的情况。我们调研发现，当前新形势下，国有商业银行在员工管理上面临着这样一些突出的问题：人员结构不合理、适应创新发展的专业人才总量不足、激励手段受限，员工活力不足、员工队伍存在不稳定趋势等。在这种情况下，如何更好地进行人才激活与保留，成为许多企业关心的头等大事。

为此，智鼎开发了《人才激活与保留》课程。在此基础上，我们对“人才激活与保留”这一课题进行深度研究，力图设计出具体的方法和工具，使管理者在了解理论知识之后，更可以对自己的组织进行一些诊断，以便有针对性地采取行动，解决这一难题。

员工活力指数

解决新形势下人才激活与保留的难题，其实就是如何提升员工活力的问题。员工活力提升了，会有更高的敬业度，对企业的归属感更强，也就能够被激活与保留。

什么是员工活力呢？许多专家学者对此作了大量的研究，比如Schaufeli等人（2002）将活力定义为，个体在工作时具有充沛的精力和良好的心理弹性，自愿在工作中付出努力，并且面对困难时能够坚持不懈。Arie Shirom（2007）把活力定义为个体在工作环境中和一些重要的人进行互动时产生的积极情感反应，包括体力、情绪能量和认知活力等具有内在联系的感觉。总之，活力是一种积极的心理体验。

我们在实践中向管理者调研类似的问题：请您用三个词描述，如果一个单位有活力，其中的人才有何表现？通过对大量的结果进行分析，管理者眼中的员工活力可以概括为以下几个方面：充满激情、主动学习和创新思考、热情与合作意识、认同感与奉献。这一结果与许多国内外专家在员工活力方面相关的研究结果相似。

因此智鼎把“人才活力”定义如下：

人才活力是指个体具有的与工作相关的积极的、持久的情绪体验和精神状态，体现为奉献、激情、主动和合作的行为特点。

- 奉献：有活力的员工不仅着眼于完成自己的工作，而且对自己的组织有认同感，他不会轻易离开组织。他能够体会到自己的这份工作对所在组织的意义。

- 激情：有活力的员工最直接的体现就是工作中充满激情，精力充沛，工作本身就能够激励他为之付出全力。

- 主动：有活力的员工在工作中很主动，包括主动学习新知识、新技能，发挥自己的专长，主动发现和解决工作中出现的问题。

- 合作：有活力的员工不仅自己的工作状态好，对待同事也非常热情，愿意帮助同事，也能够对同事投入自己的感情，同心协力开展工作。

德鲁克有一句名言是“无法衡量，就无法进行管理”。我们要真正地实现对员工活力的管理，就必须采用一些工具和方法对员工在上述方面的表现进行衡量。我们结合实践设计了标准化的问卷对员工活力的四个方面进行评估，其分值即为人才活力指数。有了人才活力指数，我们在员工活力方面的工作就有了更具体的目标和方向。如果我们提升员工活力的努力有了成效，也就能够知道我们的成效具体是多少了。

员工活力驱动因素

员工活力水平的高低会受到多种因素的影响，比如个人心理因素和人格因素；也会受到工作场景里的工作特征、工作团队、领导风格和组织资源等组织因素的影响。因此，要提升员工的活力水平，一方面需要通过科学地选拔测评和工作分析，把合适的人放在合适的岗位上，实现人岗匹配。另一方面，也是更重要的，就是要打造一个高赋能（有利于向员工赋能）的组织。

如何打造高赋能的组织呢？概括地说，我们可以从四个方面入手开展工作：

1、能力培养（Competency）：学习和成长是员工最重要的需要之一，如果员工能够胜任所从事的工作，并且在工作中经常感受到自己在进步，他便会更有信心，并对自己的未来充满憧憬。因此，要创造员工积极的工作体验和情绪能量，管理者需要经常关注员工的能力培养，建立有助于员工成长的机制和体系，投入相应的资源。让员工既能学习到新东西，发挥自己的专长，又能在职业阶梯上不断取得进步，这必然会增强员工的活力。

2、组织优化（Organization）：要保持员工的活力，需要让员工在工作中顺心顺手，只要努力就能取得成效，获得成就感，减少掣肘和冲突。要做到这一点，需要在组织架构、职责流程、信息和资源方面不断进行组织优化，做到清晰高效，建立起责、权、利统一的工作体系。让每一个员工能够清楚地知道自己的职责和组织的期望，使企业的政策和制度，有助于员工顺畅地开展工作，方便地获得资源，高效地产出成果。

3、产出评估（Delivery）：一个组织只有不断地产出成果，才能保持更高的士气。有的企业在内部管理方面做得很好，在业务发展上却迟迟没有突破，员工的活力必然难以持久。因此，一个组织必须建立起明确的目标体系和工作产出衡量办法，通过目标的牵引作用激发员工的活力。无论是整个组织，还是组织内部的各个单元，还是每个岗位，都应设定合理的、与组织战略相一致的、有挑战性的目标。同时应建立及时的对工作产出进行衡量的制度，管理者依此对员工进行有效地反馈和辅导，帮助员工取得高绩效，才能激发员工取得更高目标的决心。相反，缺少了这套产出评估体系，或者这套体系存在较大的问题，势必影响员工的活力。

4、激发能量（Energy）：以上三个方面能够保证一个组织按部就班地运行，但是仍然缺少一些激发动力的因素，无法使其从一般状态到达卓越的状态。要使员工的活力处于高能状态，需要管理者不断对员工的行为进行激励，强化员工的工作动力。这些激励手段包括不断激发员工对组织的愿景和战略的信心和热情，营造开放和积极向上的团队氛围，对员工的工作成绩和表现进行物质和情感的认可，关注员工的个人感受及参与感等等。

一个组织，在战略明晰的前提下，如果能够从以上四个方面加以打造，就能够提高组织效能，营造出有利于员工活力生长的土壤和环境。能力培养（C）、组织优化（O）、产出评估（D）和激发能量（E）四个因素构成了智鼎用于组织诊断的组织效能CODE模型。不同的组织其员工活力水平不同，就是因为在以上四个方面的长短板不同所致。为了具体了解每一个组织影响员工活力的驱动因素，我们从员工满意度的角度设计了评估的标准化问卷，对员工所在组织的活力驱动因素进行体检。